6 công ty có môi trường làm việc đáng mơ ước nhất

Bầu không khí vui tươi có thể thúc đẩy tính sáng tạo và năng động của nhân viên.

Nhiều công ty đã sáng tạo ra nhiều hình thức khác nhau, biến văn phòng thành ngôi nhà ấm cúng hoặc một nơi giải trí đầy thú vị

Bầu không khí tẻ ngắt trong văn phòng có thể khiến hiệu quả công việc của nhân viên đạt thấp, vì thế có không ít công ty đã sáng tạo ra nhiều hình thức giải trí khác nhau, biến văn phòng trở thành một ngôi nhà ấm cúng thứ hai hoặc một nơi giải trí đầy thú vị.

Hãng tin CNBC đã liệt kê ra 6 công ty có môi trường làm việc đáng mơ ước nhất:

1. Hãng bia Boston

Công ty nổi tiếng với sản phẩm bia hiệu Samuel Adams này muốn các nhân viên của mình hiểu rõ và yêu thích sản phẩm của chính hãng. Vậy có cách nào tốt hơn cả là cho họ uống thử miễn phí?

Mỗi tháng, toàn bộ 700 nhân viên của Boston Beer trên toàn nước Mỹ đều có 2 dịp thử bia miễn phí. Riêng tại trụ sở của hãng tại thành phố Boston, hàng tháng, người ta còn tổ chức tiệc "bánh và bia" để chúc mừng sinh nhật của các nhân viên sinh vào tháng đó.

Bữa tiệc này được tổ chức ở ngay quán bar “Sammy’s Place” tại hành lang của trụ sở công ty.

2. ThinkGeek.com

ThinkGeek là hãng bán lẻ trực tuyến các mặt hàng thú vị, từ bút gián điệp, cho tới đồ chơi hình xác chết, kẹo gôm kỳ lân...

Chơi đồ chơi chính là một phần công việc của nhân viên ThinkGeek. "Trong văn phòng, có cả đống đồ chơi", Andrea Owen, một trợ lý bán hàng cho biết.

Họ cũng có cả máy gắp thú nhồi bông, đàn ghita, bàn đánh bi-lắc... để nhân viên tha hồ vui chơi.

3. Ning

Công ty có trụ sở ở Palo Alto (California, Mỹ) này, chuyên giúp khách hàng tạo ra các mạng xã hội như Amy Poehler để thu hút phụ nữ tham gia chính trị, hay cộng đồng lên tới cả 500.000 người hâm mộ bộ phim "Chạng vạng".

Giống như các công ty khác ở thung lũng Silicon, Ning có phục vụ bữa trưa, ăn nhẹ miễn phí và nhiều đặc quyền khác, nhưng điều mà các nhân viên của Ning thích làm việc ở đây là họ không phân biệt thứ bậc, cho dù bạn vừa tốt nghiệp hay đã đi làm 20 năm.

"Tôi thích điều đó, ở tuổi 25, tôi được làm việc chung với đội ngũ lãnh đạo và giám đốc điều hành", Jason Rand, một trợ lý chính sách tại Ning, chia sẻ. "Họ ngồi cạnh tôi, biết tôi là ai và đang làm gì".

4. Best Buy

Best Buy thường viết séc thưởng cho nhân viên khi họ làm tốt. Không những vậy, các thiết bị hạ tầng dành cho nhân viên cũng đặc biệt hấp dẫn.

Phòng nghỉ cho nhân viên tại cửa hàng Union Store ở Mahattan thì có tận 2 chiếc TV khổng lồ độ phân giải cao, cùng các trò chơi điện tử và bàn đánh bi-lắc. Sau giờ làm, nhân viên có thể thi đấu game với nhau hoặc xem các bộ phim như "Trai tân 40 tuổi".

Mỗi năm một lần, cửa hàng gửi 2.000 giám sát viên đến Phoenix để kiểm tra các thiết bị điện tử và trò chơi cho kì nghỉ. Best Buy cũng có chính sách, nhân viên có thời gian riêng khi nào hoàn thành công việc.

5. W.L. Gore & Associates

Mặc dù cái tên của công ty hơi khó nhớ, nhưng môi trường làm việc ở đây thật lý tưởng. Gore là hãng sản xuất mọi thứ từ vải chịu thời tiết cho tới lưới phẫu thuật. Gore là hãng công nghệ và không tin vào các thứ bậc truyền thống trong công ty.

Tất cả nhân viên của Gore đều được coi như nhau, từ người mới cho tới người đã làm ở đây vài chục năm. Thay cho ông chủ, họ có những nhóm trưởng, những người có tài năng và được mọi người noi giương.

"Chúng tôi không cần theo các thứ bậc thông thường. Chúng tôi có thể tới gặp trực tiếp người nào có thể giúp chúng tôi về một dự án hay quyết định nào đó", Jenny Maher, thành viên một nhóm truyền thông, cho hay.

6. Google

Văn phòng của Google trên khắp thế giới đều mang phong cách Wilky Wonka, từ những máng trượt như ở Zurich đến các bức tường leo trèo ở Boulder và xe đạp trong nhà như ở Hà Lan.

Nhân viên của Google được ăn uống thoải mái với các phòng chứa đồ ăn và 16 quán cà phê miễn phí tại các trụ sở ở Moutainview, California. Môi trường làm việc mang phong cách đầy sáng tạo, với những chiếc ghế làm từ túi đậu ở Dublin, hay những chiếc ghế võng ở Zurich.

Ý tưởng này nhằm giúp nhân viên của Google luôn sáng tạo và hợp tác. Google cũng có chính sách "20% thời gian", theo đó nhân viên có thể có 20% thời gian làm việc với một dự án mà họ ưa thích.

Theo VnEconomy

Tìm vốn cho doanh nghiệp (P 2)

Ngoài vốn vay ngân hàng, doanh nghiệp có thể tìm vốn qua hình thức phát hành cổ phiếu, trái phiếu, mua chịu hàng hóa, đi thuê tài chính hay liên doanh liên kết.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm tới 97% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, đóng góp hơn 40% tổng sản phẩm quốc nội, nhưng lại gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp cận các kênh huy động vốn chính thức, do quy mô nhỏ, uy tín chưa cao. Tuy nhiên, nếu biết gõ đúng cửa, doanh nghiệp vẫn có cách để gỡ bài toán vốn.

Phát hành cổ phiếu

Thị trường chứng khoán được xem là kênh huy động vốn quan trọng của các doanh nghiệp. Chỉ trong 5 tháng đầu năm 2010, theo thống kê của Công ty Truyền thông Tài chính Stox Plus, đã có 38,5% doanh nghiệp niêm yết công bố kế hoạch phát hành cổ phiếu, dự kiến sẽ huy động được 32.000 tỉ đồng.

Tuy nhiên, việc phát hành cổ phiếu ồ ạt đã khiến thị trường chứng khoán bị bội thực nguồn cung. Vì thế, kênh huy động này đã thực sự không còn thu hút trong thời gian gần đây. Mặc dù vậy, với đặc điểm vừa có thể gọi vốn từ cổ đông vừa có thể chào bán riêng lẻ cho đối tác, công nhân viên chức, việc phát hành cổ phiếu vẫn được nhiều doanh nghiệp ưa chuộng.

Phát hành trái phiếu

Trong 6 tháng đầu năm 2010, thị trường đã chứng kiến các đợt phát hành trái phiếu thành công của nhiều doanh nghiệp như Công ty Cổ phần Long Hậu, Công ty Cổ phần Vincom, Tập đoàn Sông Đà, Tập đoàn Điện lực Việt Nam.

Điều này đã cho thấy sức hấp dẫn của kênh phát hành trái phiếu. Bởi lẽ, doanh nghiệp có thể tránh bị pha loãng cổ phiếu, được hưởng ưu đãi thuế đối với vốn vay và giảm chi phí sử dụng vốn. Đặc biệt, nếu phát hành trái phiếu chuyển đổi, doanh nghiệp chỉ phải trả mức lãi suất rất thấp, thậm chí không phải trả lãi (như đợt phát hành trái phiếu chuyển đổi của Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai và Tập đoàn Hòa Phát vào cuối năm 2009).

Để đảm bảo cho sự thành công của đợt phát hành, ông Mạc Quang Huy, phụ trách quản lý tài sản và vốn của Ngân hàng Đầu tư Nomura Australia, cho rằng, doanh nghiệp phải minh bạch và uy tín. Bởi thế, trong số các doanh nghiệp đã phát hành thành công trái phiếu, có thể thấy đó hoặc là tập đoàn lớn thuộc sở hữu nhà nước hoặc là các công ty niêm yết và có những dự án hấp dẫn.

Trong khi đó, các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại yếu về năng lực quản lý, công nghệ lạc hậu, thiếu nhân lực, vốn ít, lại bị hạn chế trong việc lập dự án, phương án sản xuất, hệ thống sổ sách kế toán thiếu minh bạch. Vì thế, cơ hội tiếp cận kênh huy động vốn này không cao.

Đi thuê tài chính

Đi thuê tài chính là hoạt động đi vay thông qua việc thuê mướn máy móc, thiết bị, phương tiện và các tài sản khác nhằm phục vụ sản xuất kinh doanh. Ở Mỹ, cứ 10 doanh nghiệp thì có đến 8 thuê tài chính vì tính linh hoạt và tiện lợi của hình thức này.

Khi thuê mướn tài sản, doanh nghiệp tránh được rủi ro do tài sản mất giá. Ngoài ra, khi có nhu cầu thay đổi hoặc nâng cấp tài sản, doanh nghiệp có thể tùy cơ ứng biến bằng cách thuê bổ sung hoặc ngừng thuê. Doanh nghiệp chỉ trả chi phí cho thời gian sử dụng thiết bị thay vì phải chi trả toàn bộ giá trị thiết bị. Vì thế, việc đi thuê tài chính cho phép doanh nghiệp linh hoạt về vốn, thanh toán, tận dụng được cơ hội kinh doanh và không làm ảnh hưởng tới hạn mức tín dụng của doanh nghiệp khi đi vay ngân hàng. Doanh nghiệp cũng hưởng được một khoản lợi về thuế so với việc sở hữu tài sản…

Tuy nhiên, ở Việt Nam hình thức này lại chưa phổ biến. Nguyên nhân là giá cho thuê tài chính (phí khấu hao tài sản, phí bảo hiểm...) còn cao. Ngoài ra, hành lang pháp lý về cho thuê tài chính vẫn chưa hoàn thiện.

Mua chịu hàng hóa

Đây là hình thức chiếm dụng vốn giữa các doanh nghiệp với nhau thông qua việc mua chịu hàng hóa và trả chậm. Việc chiếm dụng này có thể phải trả phí (lãi, chiết khấu) hoặc không tùy vào mối quan hệ giữa các bên. Tuy nhiên, khi tận dụng được nguồn vốn này, thay vì ngay lập tức phải thanh toán đủ số tiền mua nguyên vật liệu, hàng hóa, doanh nghiệp chỉ cần trả trước một phần. Như vậy, hình thức này cho phép doanh nghiệp sử dụng quỹ tiền mặt của mình cho những mục đích khác hoặc có thể có nguyên vật liệu kịp thời để phục vụ sản xuất kinh doanh, dù lúc đó chưa đủ vốn.

Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể chiếm dụng quá lâu một khoản nợ nào đó vì như thế sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp hoặc có thể bị kiện tụng. Vốn chiếm dụng cũng chỉ mang tính tạm thời, giữa các doanh nghiệp quen biết, có sự tín nhiệm lẫn nhau. Và quy mô tín dụng của hình thức này cũng giới hạn trong khả năng vốn hàng hóa mà đối tác có.

Liên doanh liên kết

Doanh nghiệp cũng có thể gọi vốn qua liên doanh liên kết. Đây là hình thức huy động hiệu quả và phù hợp với mọi doanh nghiệp. Tuy nhiên, theo quan sát của ông Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị Kinh doanh, Đại học Ngân hàng TP.HCM, hình thức này chưa thành công tại Việt Nam. Lý do là mối liên kết giữa các doanh nghiệp thường lỏng lẻo. Dù cùng ngành nghề, cùng tham gia các hiệp hội, nhưng sự hỗ trợ, hợp tác giữa các thành viên vẫn rất hạn chế.

Vốn vay ngân hàng

Theo số liệu của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, có đến 74,47% doanh nghiệp chọn hình thức vay vốn ngân hàng. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tiếp cận nguồn vốn này.

Để vay được vốn ngân hàng, doanh nghiệp phải tạo được lòng tin nơi tổ chức tín dụng. Muốn vậy, theo ông Dương, Đại học Ngân hàng TP.HCM, doanh nghiệp phải đạt được 7 tiêu chuẩn. Đó là tính pháp lý của doanh nghiệp; uy tín của doanh nghiệp thể hiện qua lịch sử vay nợ, danh tiếng và kết quả phỏng vấn có được; mục đích sử dụng vốn của doanh nghiệp; tính khả thi của dự án; môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp có phương án tài chính nào khác để chắc chắn về khả năng trả nợ? Tài sản nào sẽ được doanh nghiệp dùng để làm đảm bảo? Rõ ràng, không dễ dàng gì để các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể đáp ứng được các tiêu chí trên.

Đó là lý do vì sao chỉ 32% doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng tiếp cận được vốn ngân hàng. Và dù các ngân hàng đang cởi mở hơn cũng như tiến hành hạ lãi suất cho vay, doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn khó tiếp cận được kênh vay vốn này.

Theo Doanhnhan360

Tìm vốn cho doanh nghiệp (P 1)

Tìm vốn luôn là bài toán khó, đặc biệt đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng nếu xây dựng chiến lược vốn hợp lý, doanh nghiệp sẽ không khó tìm ra lời giải.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam chiếm tới 97% trong hơn 450.000 doanh nghiệp, nhưng lại là đối tượng gặp khó khăn về vốn nhất. Nguyên nhân, theo ông Cao Sĩ Kiêm, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (Vinasme), là “các doanh nghiệp vừa và nhỏ ra đời với vốn điều lệ quá ít”. Theo số liệu của Vinasme, các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam có vốn dưới 1 tỉ đồng chiếm tới 41% trong khi doanh nghiệp có vốn hơn 10 tỉ đồng chỉ chiếm 13%. Vì thế, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vừa và nhỏ chủ yếu phụ thuộc vào vốn vay.

Trong khi đó, theo Bộ Kế hoạch và Đầu Tư, chỉ có khoảng 32% doanh nghiệp vừa và nhỏ có khả năng tiếp cận được vốn. Vì thế, trong thời gian qua, thị trường đã chứng kiến không ít doanh nghiệp vừa và nhỏ phải tạm dừng các dự án hoặc phải thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh vì không vay được vốn ngân hàng.

Tuy nhiên, theo Lê Thẩm Dương, Trưởng khoa Quản trị Kinh Doanh, Đại học Ngân hàng TP.HCM, ngân hàng không phải là kênh huy động vốn duy nhất đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Bên cạnh đó, còn có những nguồn vốn khác như vốn trả chậm, vốn vay liên doanh liên kết. Và điều quan trọng là dù muốn gia tăng vốn theo cách thức nào, điều đầu tiên là doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chiến lược hợp lý. Chỉ khi xác định được mình cần nguồn vốn nào (vốn ngắn hạn, dài hạn hay vốn lưu động), sử dụng vốn ra sao, doanh nghiệp mới có thể đưa ra cách tiếp cận vốn hiệu quả.

3 chiến lược về nhu cầu vốn

Khi quyết định chọn nguồn vốn nào, doanh nghiệp cần xem xét nhu cầu lúc đó của mình để tối ưu hóa chi phí vốn.

Dùng vốn tự có: Đây là nguồn vốn của doanh nghiệp do các chủ sở hữu đóng góp. Vốn tự có cũng có thể được tạo ra dưới dạng lợi nhuận giữ lại. Nếu sử dụng vốn tự có, doanh nghiệp sẽ luôn ở thế chủ động và tránh được các rủi ro về tỉ giá (nếu vay ngoại tệ) và lãi vay. Tuy nhiên, doanh nghiệp không nên chỉ dùng vốn tự có mà cần đa dạng hóa kênh huy động vốn.

Dùng vốn vay: Một doanh nghiệp tận dụng được nguồn vốn vay tức là đã tối ưu hóa được chi phí vốn. Nguồn vốn này có thể giúp doanh nghiệp đáp ứng các nhu cầu vốn trong ngắn hạn và cả dài hạn. Tuy nhiên, khi sử dụng vốn vay, doanh nghiệp thường bị động, lệ thuộc vào tình hình bên ngoài như điều kiện vay có thuận lợi hay không. Điều quan trọng hơn là nếu không chú ý đến cơ cấu vốn và sử dụng vốn không hợp lý, vốn vay sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp (như lãi vay cao, nguy cơ vỡ nợ).

Chiến lược tài chính kết hợp: Đây là chiến lược kết hợp sử dụng cả vốn vay lẫn vốn tự có. Chiến lược này, theo ông Dương, Đại học Ngân hàng TP.HCM, là “phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam”. Vấn đề là doanh nghiệp sẽ xem xét khi nào cần đi vay và khi nào nên sử dụng vốn tự có.

Tìm vốn luôn là bài toán khó, đặc biệt đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng nếu xây dựng chiến lược vốn hợp lý, doanh nghiệp sẽ không khó tìm ra lời giải.

5 chiến thuật sử dụng vốn

Sau khi đã tiếp cận được vốn, bước tiếp theo là doanh nghiệp phải xây dựng chiến thuật sử dụng vốn hiệu quả.

Chiến thuật tiết kiệm vốn: Tiết kiệm vốn, theo ông Dương, Đại học Ngân hàng TP.HCM, không phải chỉ là rà soát, cắt giảm chi phí tài sản cố định (máy móc, thiết bị nhà xưởng, đất đai…) hay tinh gọn nhân sự, mà còn là gia tăng năng suất qua việc cải tiến máy móc, tận dụng nguồn lao động. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể hạ giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh.

Chiến thuật giá: Để tận dụng hiệu quả nguồn vốn, tăng tốc độ luân chuyển vốn lưu động, tăng doanh thu và lợi nhuận, doanh nghiệp có thể áp dụng chiến thuật giá. Tùy vào đặc điểm doanh nghiệp, thị trường, khả năng cạnh tranh mà doanh nghiệp sẽ có những chiến thuật giá khác nhau. Đó có thể là chiến thuật giá biên tế, tức đưa ra một mức giá mà ở đó doanh số bán hàng đạt tối ưu nhất. Hay doanh nghiệp có thể linh hoạt sử dụng chiến thuật giá theo thị trường.

Đặc biệt, những doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất đặc thù như Công ty Cổ phần Kinh Đô có thể áp dụng chiến thuật tối đa hóa lợi nhuận trong một khoảng thời gian cụ thể. Chẳng hạn, Kinh Đô có thể tối đa hóa lợi nhuận từ việc bán bánh Trung thu trong mùa Trung thu. Sau thời gian này, giá bán có thể giảm xuống còn 10-20% mức giá ban đầu.

Chiến thuật chớp thời cơ: Ngân hàng Á Châu (ACB) là doanh nghiệp đã biết chớp thời cơ trong thời điểm khủng hoảng tài chính 2008-2009. Trong khi nhiều doanh nghiệp lao đao, tìm cách thu hẹp hoạt động, ACB lại ra sức đầu tư, củng cố nội lực bằng cách rà soát lại hoạt động, cải tiến sản phẩm, tăng cường đào tạo nhân lực. Kết quả là khi kinh tế phục hồi trở lại, ACB đã trở thành “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam năm 2010” (được ba tạp chí quốc tế Global Finance, FinanceAsia và AsiaMoney công nhận). ACB cũng dẫn đầu trong khối ngân hàng thương mại cổ phần xét về cả quy mô lẫn chất lượng hoạt động.

Chiến thuật đầu tư cơ sở vật chất: Để có được chỗ đứng vững chắc trong một thị trường nhiều cạnh tranh, doanh nghiệp phải luôn nâng cấp thông qua đầu tư máy móc, thiết bị, công nghệ hiện đại. Những hoạt động đầu tư này đòi hỏi số vốn không nhỏ. Tuy nhiên, vì mục tiêu phát triển dài hạn và để gia tăng năng suất, hoạt động đầu tư cơ sở vật chất hợp lý của doanh nghiệp thường được cổ đông và đối tác ủng hộ.

Chiến thuật bố trí vốn hiệu quả: Theo quan sát của ông Dương, một trong những vấn đề thường gặp ở doanh nghiệp Việt Nam là bố trí sai nguồn vốn. Vì thế, từ chỗ lẽ ra có thể chủ động được vốn, doanh nghiệp cứ thấy thiếu vốn và luôn bị động. Việc bố trí vốn sai được thể hiện trong cơ cấu tài sản. Đó có thể là những khoản mua sắm quá mức hoặc đầu tư sai mục đích. Hay doanh nghiệp đã không biết quản lý hàng tồn kho hiệu quả. Bởi thế, chỉ riêng việc khắc phục nhược điểm trên cũng đã giúp doanh nghiệp tránh được những thất thoát về vốn.

Theo Doanhnhan360

Top 1.000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam

Hôm nay 23/9, Vietnam Report công bố bảng xếp hạng V1000 - Top 1.000 doanh nghiệp đóng thuế thu nhập lớn nhất Việt Nam. Theo đó, các Tập đoàn và Tổng công ty nhà nước vẫn là những doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất.

Viễn thông nằm trong nhóm có tổng lợi nhuận rất lớn so với những ngành kinh tế khác.

Đây là năm đầu tiên Bảng xếp hạng V1000 được công bố để ghi nhận và tôn vinh các doanh nghiệp có kết quả kinh doanh tốt, tuân thủ luật pháp, chính sách về thuế và đóng góp thuế thu nhập lớn cho Ngân sách quốc gia Việt Nam.

Bảng Xếp hạng V1000 dựa trên kết quả xử lý và kiểm chứng dữ liệu độc lập của Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report), với sự phối hợp của Tạp chí Thuế (Tổng Cục Thuế) cùng Hội đồng chuyên gia cố vấn của VNR500 là các chuyên gia tư vấn độc lập trong và ngoài nước.

Bảng Xếp hạng tuân thủ nguyên tắc khách quan, độc lập, khoa học và phù hợp với chuẩn mực của các bảng xếp hạng tương tự trên thế giới. Việc xếp hạng doanh nghiệp được tính trên tổng số thuế thu nhập doanh nghiệp đã nộp trong 03 năm tài khóa (2007 - 2009).

Các doanh nghiệp được xếp hạng phải chấp hành tốt luật pháp và chính sách của nhà nước về thuế tại các tỉnh/thành phố trung ương và địa phương quản lý; không có hành vi trốn thuế và không thuộc đối tượng được xử lý, xóa nợ.

Qua bảng xếp hạng V1000, nhóm nghiên cứu chỉ ra rằng: các doanh nghiệp nhà nước lớn, chủ yếu là các Tập đoàn và Tổng công ty nhà nước, vẫn là những doanh nghiệp đóng thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất tại Việt Nam, chiếm đại đa số Top 10 doanh nghiệp đứng đầu Bảng Xếp hạng V1000.

Về cơ cấu ngành nghề, ngành viễn thông có tổng lợi nhuận rất lớn so với các ngành kinh tế khác trong 3 năm qua. Sát theo đó, 3 ngành nổi bật chiếm tỷ trọng lớn nộp vào Ngân sách Nhà nước trong Bảng Xếp hạng V1000 là các ngành Xây dựng - vật liệu xây dựng, Bất động sản, Ngân hàng.

Một điểm nữa, chiếm thứ hạng cao và áp đảo trong Bảng xếp hạng là các doanh nghiệp thuộc hai thành phố đầu tàu của cả nước là Hà Nội và TPHCM với tỷ trọng lần lượt là 22,5% và 37,6%.

Hai tỉnh phía Nam là Đồng Nai và Bình Dương cũng có nhiều doanh nghiệp lọt vào Bảng Xếp hạng V1000, tương ứng là 7,8% và 6,6%. Các tỉnh có điều kiện kinh tế - xã hội khó khăn và đặc biệt khó khăn hầu như không có doanh nghiệp lọt vào Bảng Xếp hạng V1000.

Theo nhóm nghiên cứu, nền kinh tế Việt Nam vẫn đang có tính tập trung khá cao và phụ thuộc nhiều vào các doanh nghiệp lớn. Cụ thể là 200 doanh nghiệp đứng đầu trong Bảng Xếp hạng V1000 đóng góp tới 80% lượng thuế thu được từ 1000 doanh nghiệp trong Bảng.

Cuối cùng, chỉ riêng với con số thuế thu nhập doanh nghiệp của các doanh nghiệp trong Bảng Xếp hạng V1000, các doanh nghiệp đã đóng góp trung bình mỗi năm tới khoảng hơn 7% trong tổng thu Ngân sách nhà nước, mặc dù con số 1.000 doanh nghiệp chỉ chiếm một số lượng rất nhỏ trong tổng số hơn 400.000 doanh nghiệp đang hoạt động.

Thông tin chi tiết về Bảng Xếp hạng V1000 được đăng tại website: http://vietnamtop1000.vn

Top 5 doanh nghiệp dẫn đầu đóng thuế thu nhập

1/ Công ty Thông tin di động

2/ Tập đoàn Viễn thông quân đội

3/ Tổng Công ty Khí Việt Nam – Công ty TNHH MTV

4/ Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

5/ Tập đoàn Dầu khí Việt Nam

Theo Dantri

==========================

P/S: Đóng thuế nhìu nhất, cũng đồng nghĩa Lợi nhuận trước thuế không hề nhỏ ;D

No creation-No change! Con đường thất bại của doanh nghiệp

Nếu một doanh nghiệp "No change"-Không thay đổi có nghĩa là doanh nghiệp đang đứng im trong dòng chảy của thời đại; một doanh nghiệp "No creation"-Không sáng tạo nghĩa là doanh nghiệp lạc hậu so với các doanh nghiệp khác và so với nhu cầu ngày càng cao của xã hội.

Mà khi đã đứng im, không nắm bắt cơ hội đang vùn vụt trôi qua từng giờ, từng phút, khi đã lạc hậu thì doanh nghiệp không thể trụ vững và sẽ sớm bị đào thải khỏi thương trường khốc liệt.

Thay đổi và sáng tạo có mối quan hệ biện chứng với nhau, trong đó sáng tạo là nền tảng, là cơ sở của sự thay đổi. Một khi có sáng tạo, mơí có sự thay đổi. Một doanh nghiệp sẽ đưa ra chiến lược đổi mới sản phẩm, thay đổi chiến lược kinh doanh dựa trên những ý tưởng, những sáng tạo về sản phẩm, về chiến lược kinh doanh đã được thẩm định. Ngược lại, thay đổi lại tạo cơ hội cho sáng tạo nảy sinh.

Trong quá trình thay đổi bộ mặt công ty, mỗi cá nhân, tập thể lại có những ý tưởng mới, những sáng tạo mới nảy sinh. Cũng như khi thay đổi mẫu mã sản phẩm, doanh nghiệp có thể sáng tạo ra chức năng mới cho sản phẩm. Bên cạnh những ý tưởng xuất phát ngẫu nhiên, tình cờ, chợt đến, còn có những ý tưởng đã manh nha tồn tại từ lâu nhưng chưa đề xuất, chưa bàn tới, thay vào đó trong quá trình thay đổi, lại thấy việc áp dụng những ý tưởng sáng tạo đó là hữu ích, là phụ hợp.

Như vậy thay đổi và sáng tạo có mối quan hệ chặt chẽ. Chúng tạo thành mối quan hệ thống nhất, liên kết, là "dầu bôi trơn" cho thành công của doanh nghiệp.

1. Change-Thay đổi

Trong nền kinh tế hội nhập, công việc kinh doanh càng trở nên khó khăn hơn do môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Điều đó đòi hỏi một công ty, một doanh nghiệp nếu muốn thành công phải hết sức linh hoạt và nhạy bén.

Nhưng thực tế phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam đều chưa có sự nhạy bén, linh hoạt trên thương trường. Vì sao? Vì họ ngại thay đổi, thậm chí là sợ thay đổi; vì họ khó thoát khỏi cái bóng của thành công ban đầu, khó quên được những thành công trong quá khứ mặc dù thành công đó không hề lập lại trong tương lai. Ngay cả khi một doanh nghiệp đã vạch ra hướng đi mới, hướng đi này lại sẽ giống một hướng đi đã có sẵn. Cũng như trà thì phải là trà chứ không thêm bớt một thứ gì nữa.

Cũng biết rằng đôi khi "cổ hủ", không thay đổi lại là giữ lại hình ảnh sản phẩm của mình, nhưng vô hình chung nó lại "bóp chết" chính sản phẩm đó. Lấy một ví dụ về 1 loại đồ uống, đó là Trà sữa Chân trâu Đài Loan. Tại sao sản phẩm này khi mới có mặt tại VIệt Nam lại có thể phát triển rầm rộ và thu hút mọi người, đặc biệt là giới trẻ đến thế? Vì đó là sự phá cách, sự thay đổi hoàn toàn diện mạo của thị trường trà. Trước kia, thị trường trà sen, trà búp, trà đắng (khổ qua) v.v...

Đó là những loại trà cổ truyền mà phần lớn dành cho đoạn thị trường ở lứa tuổi trung niên, lớn tuổi. Còn giới trẻ thì dường như vẫn quá xa lạ trong việc sử dụng các sản phẩm "trà" mặc dù trên thị trường lúc bấy giờ cũng có "Nestea", "Lipton",... nhưng những sản phẩm này cũng na ná như nhau, không có sự khác biệt đáng kể.

Và Trà sữa Chân trâu xuất hiện, không những có thêm vị sữa, có Chân trâu mà phong cách phục vụ tại chỗ, quầy bàn cũng nhanh chóng theo kiểu fastfood, đã thực sự tạo thành "cơn sốt" với giới trẻ. Mảng thị trường "trà" dành cho giới trẻ đã được khai quật mạnh mẽ và thành công nhờ sự thay đổi, sự nhạy bén với thị trường.

Vậy, để thay đổi thì một doanh nghiệp cần những gì?

- Hãy lắng nghe khách hàng chứ không phải lắng nghe chính bản thân doanh nghiệp. Hãy quyết định một cách chính xác xem khách hàng cần gì và họ cần như thế nào, từ đó đưa ra những phương án đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ. Muốn vậy, doanh nghiệp phải vượt qua được lịch sử, truyền thống và thành công của mình trong quá khứ. Câu nói "khách hàng là thượng đế" dù đã cũ nhưng không bao giờ thừa.

- Hãy cam kết thay đổi dù muốn hay không. Điều này đòi hỏi những người chủ doanh nghiệp phải có lòng quyết tâm và sự dũng cảm. Vì thường thì người ta luôn thỏa mãn với những gì ổn định, ngay cả khi "con tàu đang chìm xuống" và sự thay đổi dù có những khó khăn nhưng lại là cơ hội sống sót.

- Hãy nhận sự giúp đỡ từ bên ngoài để thay đổi chính bản thân doanh nghiệp. Những trợ giúp bên ngoài có nghĩa là nhờ vào những ý tưởng từ bên ngoài để áp dụng có chọn lọc cho doanh nghiệp mình.

Dù muốn hay không, nếu doanh nghiệp không thay đổi có nghĩa là chấp nhận từ bỏ cuộc chơi. Thay đổi là nhan tố quyết định ai là người trụ vững trên thương trường.

2. Creation-Sáng tạo

Sáng tạo là khả năng tưởng tượng, dự đoán, phát hiện và thực hiện những ý tưởng nếu có ích. Nền kinh tế sáng tạo (Creative economy) là sự tiếp bước của nền kinh tế tri thức. Thực tế đã cho thấy một xã hội sáng tạo thực tế còn quan trọng cho sự phát triển hơn là tỷ lệ tái đầu tư. Do đó sáng tạo ngày càng không thể thiếu được trong quá trình điều hành quản lý, cũng như sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sáng tạo ở đây có thể là sáng tạo về sản phẩm, về chiến lược kinh doanh, về tổ chức điều hành quản lý v.v...,

Đặc biệt chú trọng hơn hết là công tác thiết kế sản phẩm nhằm không chỉ thỏa mãn nhu cầu đang tăng mà còn chủ động tạo ra nhu cầu mới, khai thác triệt để các thành tựu của khoa học công nghệ, nâng cao hơn nữa năng suất.

Thực tế, những doanh nghiệp có bước nhảy vọt đều dựa vào nền tảng của sự sáng tạo. Có thể lấy Hàn Quốc và một trong những con chủ bài của nền kinh tế này là hãng Samsung làm ví dụ điển hình. Bản thân không phải là quê hương của cuộc cách mạng kỹ thuật số, nhưng Samsung đứng đầu thế giới hiện nay trong việc khai thác có hiệu quả các thành tựu mới nhất của cuộc cách mạng đó.

Bằng sự sáng tạo của mình, mỗi năm Samsung tung ra thị trường 100 mẫu mã điện thoại di động mới, trong khi đối thủ đáng kể của Samsung là Nokia-nơi sinh ra phát minh này-chỉ tạo ra được 20 mẫu mã mới. Nhờ đó, Samsung đã vươn lên thành một trong những nhà cung cấp điện thoại di động hàng đầu thế giới và lợi nhuật tăng gấp 20 lần trong vòng 5 năm.

Như vậy có thể thấy rằng: Thay đổi và sáng tạo là hai vấn đề mấu chốt, có tính quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp. Doanh n ghiệp có trụ vững được trên thương trường hay không, đó là nhờ vào chiến lược C&C của chính doanh nghiệp.

Nguồn: Thời báo Tài chính

Bí mật lớn nhất của thành công: chỉ số say mê

Có thể ví von rằng mỗi con người chúng ta như loài chim đại bàng dũng mãnh, sinh ra để thuộc về bầu trời. Tận sâu trong mỗi người là niềm say mê cháy bỏng mong muốn đạt được những ước mơ trong cuộc đời. Và câu chuyện con đại bàng kể rằng:

Ngày xưa… một người đàn ông nọ tìm thấy một quả trứng chim đại bàng, nhưng không biết nên đã đặt nó vào ổ gà mái đang trong thời kỳ ấp trứng. Chim đại bàng con cùng nở ra và lớn lên với đàn gà con. Từ nhỏ cho đến lớn, con đại bàng con đều làm những việc mà những con gà thực thụ làm và luôn nghĩ mình là con gà không hơn không kém: nó đào đất tìm giun và côn trùng, kêu cục tác, cũng vỗ cánh và bay được một ít trên không trung. Năm tháng trôi qua, con “đại bàng-gà” cũng đã trưởng thành.

Một ngày đẹp trời nọ, nó nhìn lên bầu trời và thấy một con chim rất đẹp, dũng mãnh lướt đi trong gió. Nó ngước nhìn con chim đang bay đầy vẻ kính sợ, và hỏi những con gà quanh đó “Ai đấy?” “Đó là chim đại bàng, chúa tể của các loài chim.”, một trong những con gà trả lời. “Ông ấy thuộc về bầu trời, còn chúng ta thuộc về mặt đất – vì chúng ta là gà.”

Và như thế, con chim đại bàng đã cam chịu với số phận của mình, nó đã sống và chết như một con gà, vì nó luôn nghĩ mình chỉ là một con gà mà thôi. Thiếu sót lớn nhất trong cuộc đời con “đại bàng-gà” này chính là niềm say mê khám phá bản thân. Nó chưa bao giờ mơ ước được bay và chưa bao giờ học bay để có thể tự tin bay vút lên trời xanh như tổ tiên ngàn đời của mình.

PQ (Passion Quotient) là gì?

PQ là chỉ số chỉ sự say mê của mỗi người dành cho việc anh ta làm, gọi tắt là chỉ số say mê (PQ). Có người đã ví von rằng: “Chỉ số IQ giống như một đoạn mạch ADN rất vững chắc và rất khó để cải thiện. Còn chỉ số PQ là chất lửa trong mỗi con người, chúng ta hoàn toàn có thể điều chỉnh được ngọn lửa đó.”

Chỉ số PQ của con người không thể đo lường một cách chính xác. PQ không thể hiển thị dưới dạng con số hay thống kê như IQ, nó chỉ mang tính ước đoán, hàm ý và tượng trưng. Người có chỉ số PQ cao là một tài sản quý.

Trong công việc, những nhân viên làm việc với lòng say mê cao là những người được các sếp quý trọng. Ngọn lửa say mê đến từ định hướng đúng trong công việc, chọn nghề phù hợp với năng lực và sở trường, vào trí thông minh của mỗi người. Những người có chỉ số PQ cao bao giờ cũng là tài sản quý của một cơ quan, tổ chức. Những phẩm chất thường thấy ở họ là:

• Yêu thích công việc mình làm.
• Luôn toàn tâm toàn ý hoàn thành công việc đạt chất lượng cao.
• Thất bại chỉ kích thích họ suy nghĩ thêm thấu đáo, chứ không làm họ nản chí.
• Họ làm việc không kể giờ giấc, hay ít ra cũng thường xuyên suy nghĩ về công việc ngay cả trong lúc nghỉ ngơi, nên họ thường tìm ra được những giải pháp độc đáo và sáng tạo.
• Họ luôn luôn nghĩ đến việc sẽ làm tiếp theo và tìm cách chạy đua với thời gian.

Virender Kapoor, tác giả quyển sách "The Greatest Secret of Success: Your Passion Quotient" (Bí mật lớn nhất của thành công: chỉ số say mê) cho rằng "Chất lửa trong con người, hay chính là chỉ số say mê, đã đóng góp rất nhiều cho những thành tựu kỳ diệu của nhà khoa học thiên tài Albert Einstein hơn cả chỉ số IQ của ông."

GiangBLOG

10 thảm họa thương hiệu năm 2010

2010 là một năm đầy khó khăn với những doanh nghiệp lớn. Các vụ điều tra chống gian lận của Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC), những đợt thu hồi sản phẩm khổng lồ và vụ dầu loang trên vịnh Mexico, đã khiến nhiều thương hiệu nổi tiếng mất giá mạnh.

Đó là chưa kể những yếu tố truyền thống khác như cạnh tranh, doanh thu giảm, cũng tác động ít nhiều đến giá trị của các thương hiệu toàn cầu.

Theo tờ Daily Finance, hai hãng định giá thương hiệu lớn nhất thế giới, BrandZ và Interbrand, mới đây đã công bố danh sách 10 thảm họa thương hiệu năm 2010, trong đó có sự góp mặt của không ít đại gia tên tuổi như hãng dầu lửa BP, hãng xe Toyota, ngân hàng Goldman Sachs…

1. BP

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 20 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 0 USD
Mức thay đổi: - 100%

BP đã trở thành một trường hợp đặc biệt trong năm 2010. Đây là thương hiệu duy nhất mất hầu như toàn bộ giá trị thương hiệu chỉ trong thời gian chưa tới một năm. BP không những phải hứng chịu những chỉ trích nặng nề, mà thực tế các đại lý bán xăng của hãng cũng đã mất đi vô khối khách hàng.

BP đã lập một quỹ trị giá 20 tỷ USD để xử lý vụ tràn dầu, nhưng xem ra vẫn chưa thấm vào đâu. Nhiều chuyên gia cho rằng, BP có khả năng xin bảo hộ phá sản. Và dù hãng này có hồi phục tài chính, thì thương hiệu BP cũng vẫn bị tác động trong nhiều năm tới, thậm chí là hàng thập kỷ. Điều trớ trêu là, năm 2009, BP từng được BrandZ xếp số 1 trong nhóm công ty dầu lửa, vì có trách nhiệm đối với vấn đề môi trường.

2. Dell

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 16 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 9 tỷ USD
Mức thay đổi: - 44%

Kể từ khi người sáng lập Dell, ông Michael Dell, trở lại nắm quyền giám đốc điều hành hồi đầu năm 2007, cho đến nay, kinh doanh của hãng máy tính này ngày càng tụt dốc. Doanh thu và lãi ròng của hãng đều sụt giảm. Tuy nhiên, đó mới chỉ là vấn đề nhỏ nhất trong loạt rắc rối mà Dell đang phải đối mặt.

Năm 2007, sau một cuộc điều tra kéo dài suốt 1 năm, Dell bị phanh phui vụ gian lận kế toán nhằm thổi phồng kết quả tài chính. Cuộc điều tra năm 2008 lại phát hiện ra mối quan hệ giữa hãng này với tập đoàn Intel, mà theo như cáo buộc của giới chức, thì quan hệ này đã giúp Intel duy trì được thuận lợi không công bằng trên thị trường máy tính và bơm phồng lợi nhuận của Dell.

Một vụ việc khác kéo dài suốt 3 năm nay cho rằng Dell đã chuyển cho khách hàng 12 triệu máy tính bị lỗi. Một số bức email bị phát hiện liên quan tới vụ việc cho thấy, các nhân viên của Dell đã biết trước được những lỗi này.

3. Adobe

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 7 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 4 tỷ USD
Mức thay đổi: - 43%

Apple đã làm ảnh hưởng tới triển vọng của một số doanh nghiệp trong danh sách này, nhưng bị tác động nhiều hơn cả là Adobe. Flash player của Adobe từng là phần mềm đa phương tiện thống trị trong thế giới máy tính cá nhân, nhưng lại bị Apple từ chối sử dụng trên iPhone, iPod và iPad.

Tuy vậy, hệ điều hành Android của Google vẫn đang chạy Flash. Điều đó cho thấy, phần mềm này của Adobe vẫn chưa mất hẳn chỗ đứng trong thế giới di động. Gần đây, Adobe công bố doanh thu tăng mạnh, nhưng những lo lắng về tương lai di động vẫn bám sát gót công ty này.

4. Sony

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 12 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 7 tỷ USD
Mức thay đổi: - 42%

Từng là nhãn hiệu điện tử tiêu dùng được yêu quý trong thập niên 1990, Sony hiện đang đánh mất chỗ đứng và không có vẻ sẽ lấy lại được vị thế trong tương lai gần. Trong năm tài khóa 2010 (kết thúc hồi tháng 3), hãng báo lỗ kỷ lục, và doanh thu giảm năm thứ 3 liên tiếp do doanh số tivi và camera kỹ thuật số tiếp tục suy yếu.

Ngôi vị hàng đầu của Sony trên thị trường video game cũng tan biến trước những đối thủ cạnh tranh mạnh như Microsoft và Nintendo. Theo BrandZ, PS3 của Sony hiện có giá trị thương hiệu 426 triệu USD, thấp hơn nhiều so với mức 10 tỷ USD của Nintendo Wii và 4,6 tỷ USD của Microsoft Xbox 360.

5. Goldman Sachs

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 16 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 10 tỷ USD
Mức thay đổi: - 38%

Goldman có lẽ là thương hiệu duy nhất trong danh sách này có sự hồi phục giá trị trong thời gian gần đây. Nhiều người cho rằng, việc Goldman chịu nộp phạt cho SEC 550 triệu USD sẽ giúp xóa đi lớp mây mù che phủ ngân hàng này suốt thời gian vừa qua.

Tuy nhiên, tương lai của Goldman vẫn chưa chắc chắn. Giới phân tích dự báo, kế hoạch cải cách sâu rộng ngành tài chính ngân hàng Mỹ vừa được Tổng thống Barack Obama ký thành luật hôm 21/4 sẽ có những tác động nhất định tới lợi nhuận của Goldman.

6. Research In Motion

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 25 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 16 tỷ USD
Mức thay đổi: - 36%

Mẫu điện thoại Blackberry của RIM từng thống trị thị trường di động thông minh từ 2002 cho đến tận năm 2009. Nhưng nó đã bắt đầu mất dần vị thế trước sự ra đời của iPhone. Thêm vào đó, các mẫu "dế" dùng hệ điều hành Android của Google cũng góp phần làm xói mòn vị trí dẫn đầu của RIM.

Theo điều tra mới nhất của hãng nghiên cứu Changewave, 52% số người tham gia cuộc thăm dò dư luận cho rằng, họ dự định mua iPhone, cao hơn so với mức 31% trong tháng 5. 19% ý kiến lựa chọn HTC chạy Android (tăng từ 12%), trong khi chỉ có 6% dự định mua BlackBerry, giảm từ tỷ lệ 14% trong tháng 5.

7. Nokia

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 40 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 27 tỷ USD
Mức thay đổi: - 33%

Mặc dù Nokia vẫn là nhà sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới và chiếm 37% thị phần toàn cầu, nhưng hãng đã không thành công trong việc giành điểm trên phân khúc "dế" thông minh cao cấp. Giá cổ phiếu của Nokia đã giảm tới 67% trong 3 năm qua, kể từ khi Apple bắt đầu tung ra iPhone, và hiện Nokia đang tìm người thay thế Giám đốc điều hành Olli-Pekka Kallasvuo.

Nokia đã gần như “dâng” phân khúc di động thông minh cao cấp cho iPhone, Blackberry và các sản phẩm chạy hệ điều hành Android. Cổ phiếu của Nokia đã giảm 32% trong năm nay, xuống mức thấp nhất trong 12 năm qua. Tổ chức S&P gần đây đã hạ xếp hạng tín nhiệm của Nokia do không hy vọng “có được một sự cải thiện lợi nhuận nào đáng kể trong tương lai gần”.

8. Johnson & Johnson

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 45 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 33 tỷ USD
Mức thay đổi: -27%

Johnson & Johnson đã đứng trong top 10 công ty đáng ngưỡng mộ nhất theo xếp hạng của tạp chí Fortune từ năm 2006. Năm 2010, hãng xếp vị trí thứ 4. Tuy nhiên, vị trí này có thể khó giữ được sau vụ thu hồi 135 triệu chai thuốc Tylenol, Motrin và Benadryl dành cho trẻ nhỏ của Hãng chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng McNeil thuộc tập đoàn.

McNeil đã phải đóng cửa nhà máy sản xuất các chai thuốc trên tại Fort Washington, bang Pennsylvania, nơi đang hứng chịu những chỉ trích rằng có điều kiện sản xuất tệ hại. Những vấn đề của nhà máy này có thể khiến các sản phẩm như Tylenol và Benadryl sẽ bị ngừng cung cấp trong năm tới. Hôm 19/7, Cơ quan Thực phẩm và Dược phẩm Mỹ còn chỉ trích một nhà máy khác ở Lancaster, Pennsylvania cũng vì điều kiện sản xuất nghèo nàn.

9. Google

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 100 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 74 tỷ USD
Mức thay đổi: - 26%

Quyết định rời bỏ thị trường Trung Quốc, nơi mà Internet đang có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất thế giới, đã khiến kết quả kinh doanh của Google tăng trưởng chậm lại, và làm ảnh hưởng tới giá trị thương hiệu của công ty.

Sau những tranh chấp về vấn đề kiểm duyệt với Chính phủ Trung Quốc, Google đã mất lợi thế cạnh tranh trên thị trường tìm kiếm trực tuyến này, trước các hãng đối thủ như Baidu của Trung Quốc, hay Bing của Microsoft.

10. Toyota

Giá trị thương hiệu ngày 1/1/2010: 30 tỷ USD
Giá trị thương hiệu ngày 30/6/2010: 24 tỷ USD
Mức thay đổi: - 20%

Loạt thu hồi sản phẩm đình đám đã tác động mạnh tới danh tiếng chất lượng của nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới. Toyota đã phải thu hồi gần 10 triệu chiếc xe ôtô trên phạm vi toàn cầu. Tin tức đó đã đủ tồi tệ, nhưng Toyota sau đó lại phải đối mặt với cáo buộc rằng, lãnh đạo hãng đã biết những lỗi này từ trước và cố tình trì hoãn việc thu hồi.

Kết quả là, Toyota đã phải nộp phạt 16,4 triệu USD cho Cơ quan An toàn giao thông đường bộ Mỹ (NHTSA), mức phạt cao nhất mà cơ quan này được phép áp đặt. Ngoài ra, hãng xe Nhật Bản còn phải đối mặt với hàng trăm vụ kiện mà chi phí dự kiến có thể lên tới hàng tỷ USD.

Từng đứng tốp đầu trong xếp hạng của tổ chức nghiên cứu thị trường J.D. Power & Associates, Toyota đã rơi xuống gần chót bảng trong kết quả điều tra gần đây của tổ chức này về Chất lượng ban đầu. Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là, doanh số của Toyota tại Mỹ vẫn không hề giảm và còn tăng 9,9% trong 6 tháng đầu năm 2010.

Theo Vneconomy

IBM và mô hình doanh nghiệp mới

Theo các nhà phân tích, IBM là ví dụ sáng chói về một loại hình doanh nghiệp mới: tập đoàn toàn cầu thời hậu đa quốc gia (the postmutinational global corporation).

Ngay từ ngày đầu thành lập, năm 1924, tập đoàn IBM (Mỹ) đã muốn bán sản phẩm ra khắp thế giới nên mới lấy cái tên đầy khát vọng là Tập đoàn Máy Kinh doanh Quốc tế (International Business Machines Corporation). Và trong nhiều thập niên qua, IBM là một công ty đa quốc gia có gốc rễ sâu ở các thị trường ngoài nước Mỹ, chủ yếu là ở các nước phát triển tại châu Âu và Nhật Bản. Ngày nay, chiến lược toàn cầu đã giúp tập đoàn này hoạt động ổn định trong thời suy thoái kinh tế.

Ổn định trong suy thoái

Trọng tâm thời hậu đa quốc gia của các tập đoàn Mỹ đã chuyển dịch ra ngoài nước Mỹ, không chỉ về phương diện doanh số mà cả về chiến lược lẫn các hoạt động chính. IBM chẳng hạn, làm ra hai phần ba doanh thu ở các thị trường nước ngoài. Theo báo cáo của tập đoàn, doanh số tại các thị trường mới và tăng trưởng mạnh như Trung Quốc, Ấn Độ, cả ở những thị trường nhỏ như Việt Nam, Cộng hòa Czech và Philippines, đã tăng 20% trong quý đầu năm nay. Chiến lược toàn cầu linh hoạt của IBM đã giúp tập đoàn duy trì được lợi nhuận khi các doanh nghiệp khác bị khủng hoảng. Nhờ chú trọng nhiều vào phần mềm và dịch vụ rồi chuyển dần ra khỏi việc sản xuất phần cứng, kết quả kinh doanh của IBM tránh được sự lên xuống theo chu kỳ mà các công ty công nghệ khác gặp phải.

Tuy nhiên, điều đó cũng có nghĩa là việc kinh doanh của IBM không thể tăng nhanh đột ngột như một số tập đoàn khác, Intel chẳng hạn. Khi nền kinh tế bắt đầu hồi phục, quý 1 năm nay, Intel cho biết doanh số đạt 22,86 tỉ USD, thu nhập ròng tăng 13%, lên mức 2,6 tỉ USD, tương đương mỗi cổ phiếu có lãi 1,97 USD.

Trong vài năm qua, xu thế vươn ra thị trường quốc tế đã trở nên rõ ràng trong các công ty công nghệ hàng đầu của Mỹ như Hewlett-Packard (HP), Intel, Cisco, Oracle, Apple và Microsoft. Ngay cả Google, một công ty trẻ tuổi và đa ngành - vừa hoạt động công nghệ vừa kiếm tiền từ việc bán quảng cáo, tuần trước cũng nói rằng hoạt động kinh doanh ở nước ngoài tăng vọt đã mang về cho công ty 53% doanh số.

IBM là ví dụ sáng chói về một loại hình doanh nghiệp mới: tập đoàn toàn cầu thời hậu đa quốc gia

Lợi thế của công nghệ mới

Trong thời suy thoái, các công ty công nghệ tỏ ra vững vàng hơn doanh nghiệp các ngành khác bởi vì họ sản xuất ra những công cụ có thể hoạt động trên toàn cầu một cách dễ dàng - đó là các mạng viễn thông tốc độ cao, các phần mềm thông minh và các loại máy tính mạnh có giá cả hợp lý. Đây cũng là ngành dễ điều chỉnh để khai thác những thuận lợi của công cuộc toàn cầu hóa.

Truyền thông Internet có nghĩa là người lao động lành nghề ở khắp nơi trên thế giới đều có thể là công nhân tiềm năng, chi phí sản xuất có thể sẽ hạ xuống. Phần mềm máy tính, về bản chất, là một loại sản phẩm dễ dàng được phân phối rộng rãi trên khắp thế giới. Phần cứng máy tính cũng là loại sản phẩm “nhẹ cân” so với giá trị của chúng. Máy vi tính và các linh kiện của nó có thể được gửi bằng đường hàng không đến bất kỳ nơi nào có nhu cầu. Intel chẳng hạn, sản xuất 65% sản phẩm ở Mỹ nhưng 82% được tiêu thụ ngoài nước Mỹ.

IBM sở dĩ vươn lên hàng đầu của mô hình tập đoàn thời hậu đa quốc gia, theo các nhà phân tích, là nhờ đã toàn cầu hóa hoạt động của mình dựa vào các lợi thế nói trên của sản phẩm công nghệ. Mô hình kinh doanh đa quốc gia kiểu cũ kết hợp việc kiểm soát chặt chẽ từ đại bản doanh của tập đoàn tại Mỹ tới hàng loạt công ty riêng rẽ ở nước ngoài, mỗi công ty ở một thị trường khác nhau. Nói chung, việc kinh doanh ở mỗi nước do bộ máy nhân sự ở nước đó thực hiện, bao gồm cả nhân viên tài chính, kế toán, nhân lực, mua sắm và các hoạt động khác.

Thay đổi mô hình

Nhưng trong vài năm qua, tổng giám đốc điều hành của IBM, ông Samuel J. Palmisano, đã thay đổi mô hình đó bằng cách lập ra những trung tâm chuyên môn toàn cầu nằm ở những quốc gia khác nhau nhưng có trách nhiệm với toàn tập đoàn và giảm dần vai trò kiểm soát của đại bản doanh IBM tại Mỹ. Ví dụ, trung tâm mua sắm toàn cầu của IBM đặt tại Trung Quốc, các nhiệm vụ về nhân lực như xử lý các báo cáo về chi tiêu được thực hiện ở Philippines còn việc xử lý tài chính - hậu cần được tiến hành tại Brazil. Sản xuất toàn cầu cũng được tổ chức tốt. Phần lớn những gì IBM đã làm đều nằm trong lĩnh vực phần mềm và dịch vụ - hai lĩnh vực này hợp lại đem về cho tập đoàn 80% doanh số. Đây cũng là hai lĩnh vực liên quan tới việc tổ chức công việc của hàng trăm ngàn nhân viên lành nghề.

Sự bành trướng của IBM ở Ấn Độ là một ví dụ điển hình cho xu hướng đó. IBM đẩy mạnh hoạt động ở Ấn Độ một phần nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường địa phương, phần khác nhằm khai thác nguồn kỹ sư đông đúc và giá rẻ của nước này - những người sẽ phát triển sản phẩm phần mềm và xử lý việc bảo trì cho các dự án của IBM trên toàn cầu.

Nhưng Ấn Độ cũng chỉ là một trong số những nguồn nhân lực phần mềm của IBM. Ngày nay tập đoàn IBM có tới 86 trung tâm phát triển phần mềm trên khắp thế giới, tăng từ con số 25 trung tâm năm 2001. Năm ngoái, IBM đã mở những trung tâm đặc biệt chuyên về phần mềm thông tin doanh nghiệp và phân tích hoạt động trong các lĩnh vực tài chính, năng lượng, giao thông vận tải, quản lý nguồn nước và chăm sóc y tế… đặt ở những địa điểm rất xa nhau như New York, Berline, Bắc Kinh, Dublin, Melbourne và Đài Bắc.

Theo các nhà phân tích, công nghệ hiện đại cho phép phân bổ các mảng công việc ra khắp thế giới, tìm kiếm tài năng và hạ chi phí sản xuất. “Và IBM đặc biệt xông xáo trong việc chuyển sang mô hình sản xuất và phân phối toàn cầu này” - giáo sư David B. Yoffie, trường Kinh doanh Harvard (Mỹ) nhận xét.

Thách thức về quản lý

Nhưng mô hình toàn cầu hóa kiểu mới mà IBM đang theo đuổi cũng có những khó khăn cho công tác quản lý. Một sự thay đổi mạnh trong văn hóa công ty sẽ gây rối loạn cho hàng ngàn công nhân. Để bắt kịp những sự thay đổi về nhu cầu tài năng và để giảm giá thành chẳng hạn, IBM phải thực hiện một chiến lược “thất đức”: thường xuyên tuyển dụng nhân viên cho loại công việc này và sa thải nhân viên ở loại công việc khác. Trong mấy năm gần đây, IBM đã dành ra mỗi năm khoảng 400 triệu USD để thanh toán tiền trợ cấp thôi việc và các chi phí khác để cắt giảm mỗi năm khoảng 8.000 nhân viên.

Phần lớn sự sa thải này xảy ra ở các nền kinh tế phát triển và có thu nhập cao như Mỹ. Tại Mỹ, đến cuối năm 2009, IBM vẫn sử dụng khoảng 105.000 nhân viên trong tổng số 339.000 nhân viên của tập đoàn trên toàn cầu, tăng 21% so với 5 năm về trước. Nhưng lực lượng lao động của IBM tại Mỹ đã giảm hơn 10.000 người kể từ cuối năm 2008.

Doanhnhan

Những công ty làm thay đổi thế giới

Đó không chỉ là những công ty của Mỹ như McDonald’s, Ford, Microsoft, Apple mà còn là thương hiệu đến từ nhiều nước khác trên thế giới với những cái tên quen thuộc như Sony, Toyota …

Chúng ta sống và làm việc trong thế giới đó, chúng ta ăn, mặc, ở, chúng ta di chuyển trên những chiếc xe hơi, tàu hỏa, máy bay do thế giới đó sản xuất ra và giao tiếp liên lục địa một cách nhanh chóng nhờ các mạng lưới truyền thông điện tử cực kỳ hữu hiệu mà thế giới đó mang lại.

Nói tóm lại, mọi nhu cầu về cuộc sống, sinh hoạt, học tập, giải trí và làm việc hàng ngày của chúng ta đều lệ thuộc gần như hoàn toàn vào thế giới của các công ty danh tiếng cùng hàng triệu loại sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp.

Dưới đây là những tập đoàn, doanh nghiệp được coi là đã góp phần đáng kể làm thay đổi thế giới được xếp theo tiêu chí doanh thu, hiệu quả, sức mạnh thương hiệu...

1. Microsoft - Ngôi nhà không thể thiếu cửa sổ, cuộc sống không thể thiếu… Windows.

- Người sáng lập William H. Gates và Paul Allen đứng vị trí thứ 49 trong nền kinh tế Mỹ trong 500 doanh nghiệp do Forbes bình chọn năm 2007.

- Microsoft thành lập năm 1975, với nét đặc trưng là tạo ra những hệ điều hành được sử dụng bởi gần như toàn bộ các máy tính cá nhân trên khắp thế giới.

- Sản phẩm chính: Phần mềm máy tính và các dịch vụ Internet. Năm 2007, doanh thu 44,28 tỷ đôla, đạt lợi nhuận 12,6 tỷ đôla, với 79.000 nhân viên.

Câu chuyện bắt đầu vào năm 1975, Bill Gates và Paul Allen chuyển đổi ngôn ngữ lập trình của loại máy tính lớn đời đầu thành một loại ngôn ngữ có thể được sử dụng trên chiếc máy tính cá nhân đầu tiên. Công ty mà họ đã đặt tên bằng cách ghép hai từ đầu của “microcomputers” và “software” - đã thành công ngoài sức tưởng tượng.

Lợi nhuận năm đầu tiên chỉ là 16.000 đôla, nhưng đến năm thứ năm thì nhảy vọt lên đến 7,5 triệu đôla và mở rộng kinh doanh ra toàn cầu. Năm 1985, công ty này đã thu về gần 150 triệu đôla lợi nhận. Sau đó, Microsoft được cổ phần hóa trong khi vẫn duy trì mức lợi nhuận đáng kinh ngạc 25% trên doanh thu bán hàng. Bill Gates đoạt danh hiệu tỷ phú trẻ tuổi nhất nước Mỹ khi đó và người giàu nhất thế giới sau này.

2. Tập đoàn AT&T -Phép màu của Thế kỷ 19

- Người sáng lập Alexander Graham Bell, Gardiner Hubbard và Thomas Sanders, đứng vị trí thứ 27 trong nền kinh tế Mỹ do Forbes xếp hạng năm 2007.

- AT&T thành lập năm 1877 và trở thành nhà tiên phong trong cuộc cách mạng ngành truyền thông với sản phẩm chính, mạng hữu tuyến, vô tuyến, Internet, với doanh thu 63 tỷ đôla, lợi nhuận 7,36 tỷ đôla năm 2007. Tổng số nhân viên 309.000 người.

Nếu có phép lạ nào đó giúp con người có thể nghe được tiếng nói của nhau từ những khoảng cách vài trăm mét đến vài chục nghìn km thì đó chính là “phép lạ” mà AT&T, cùng với Graham Bell, người khai sinh ra công ty này, đã mang đến cho nhân loại. Với hơn 80 triệu khách hàng tại Mỹ, AT&T vẫn đứng vững ở ngôi vị độc tôn trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

3. Hãng ôtô Ford: Nhân loại đi nhanh hơn và xa hơn

- Người sáng lập Henry Ford. Tập đoàn này đứng vị trí thứ 7 trong bảng xếp hạng năm 2007 và được coi là nhà cách mạng trong hoạt động sản xuất hàng loạt các sản phẩm chính như xe hơi, xe tải, thiết vị vận tải... Năm 2007, hãng đạt doanh thu 160 tỷ đôla. Tổng số nhân viên 245.000 người.

Nếu AT&T từng tạo ra “phép màu” giúp đôi tai nhân loại trở nên “thính” hơn trước những khoảng cách tưởng như vô tận thì Ford Motors đã biến ước mơ của con người về “đôi hài vạn dặm” trở thành sự thật. Mọi khoảng cách về địa lý và thời gian đều bị rút ngắn bởi những ý tưởng “thay đổi cả thế giới” của Ford.

4. Apple - Quả táo khuyết khiến cả hai nửa thế giới thèm muốn.

- Người sáng lập Steve Jobs, Steve Wozniak. Tập đoàn này đứng vị trí 121 trong bảng xếp hạng năm 2007.

- Sản phẩm chính gồm máy tính cá nhân, thiết bị ngoại vi và các thiết bị truyền thông đa phương tiện.

- Doanh thu năm 2007 19,32 tỷ đôla và lợi nhuận 1,99 tỷ đôla. Số nhân viên 20.000 người.

Triết lý kinh doanh của Apple là: Biến cái phức tạp thành đơn giản, nâng cái tầm thường lên đỉnh cao nghệ thuật, bán thiết bị kỹ thuật cao với giá thấp, làm cả thế giới mất ăn mất ngủ vì chờ đợi. Người ta không mấy xa lạ với chiêu bài của Apple như thôi thúc nhân viên trốn việc để… xếp hàng giành giật quyền sở hữu một sản phẩm nằm gọn trong lòng bàn tay mới ra lò. Còn nhiều điều hơn thế nữa được đưa ra từ tài năng thiên phú của người đàn ông tên có cái tên bình dị Steve Jobs và tinh thần sáng tạo không ngừng của một tập đoàn có logo hình quả táo khuyết.

5. McDonald’s... và kể từ đó nhân loại ăn nhanh hơn.

- Người sáng lập Ray Kroc. Năm 2007, McDonald’s đứng vị trí thứ 108 trong bảng xếp hạng của Forbes. Tập đoàn này đã khởi xướng và vẫn đang dẫn đầu cuộc cách mạng thức ăn nhanh trên toàn cầu với sản phẩm chính là hamburger, gà rán, khoai tây chiên và thức uống.

- Doanh thu năm 2007 của hãng đạt 21,59 tỷ đôla và lợi nhuận 3,54 tỷ đôla. Tổng số nhân viên 465.000 người.

Hầu hết người dân Mỹ không thể nhớ được tự bao giờ khu phố của họ không có một nhà hàng thức ăn nhanh, cho đến một ngày loại nhà hàng thông dụng này có mặt ở khắp mọi ngõ ngách, không những ở Mỹ mà trên khắp thế giới.

6. America Online - Trực tuyến đến từng căn hộ.

Người sáng lập Steven M. Case. Tuy không được Forbes xếp hạng năm 2007 song tập đoàn này được đánh giá là những doanh nghiệp danh tiếng góp phần cải tạo thế giới của những thập kỷ trước. Lĩnh vực kinh doanh chính là đường truyền truy cập Internet, nội dung trực tuyến và các sản phẩm phần mềm liên quan.

Steve Case từng hứng chịu sự chế giễu từ những người xung quanh từ năm 1980, khi chàng sinh viên vừa tốt nghiệp đại học tuyên bố một cách đầy tự tin rằng truyền hình cáp sẽ là phương tiện truyền tải thông tin hàng đầu trong tương lai. Ông bị nhiều công ty trong ngành này từ chối thẳng thừng khi gửi đơn xin việc, trong đó có cả kênh truyền hình mới ra đời HBO. Sự thật là Case đã không thành công cho đến khi ông có cái nhìn thấu đáo hơn về công nghệ và người tiêu dùng trong những năm tháng làm việc bán thời gian ở các cửa hàng Procter & Gamble và Pizza Hut.

7. Hãng chuyển phát nhanh FedEx: Bưu phẩm đi khắp thế giới “ngày hôm sau”. Người sáng lập Frederick Wallace Smith.

- Năm 2007, FedEx đứng vị trí thứ 68 trong bảng xếp hạng. Doanh nghiệp này được đánh giá là đã hình thành nên nền công nghiệp vận chuyển của thế hệ mới. Doanh thu của hãng năm 2007 đạt 32,29 tỷ đôla và đạt lợi nhuận 1,8 tỷ đôla. Số nhân viên là 141.000 người.

Thông điệp mà FedEx đưa ra là: Bạn gởi một tấm thiệp chúc mừng đến một người bạn thân đang ở cách bạn 18.000 km và người ấy nhận được tấm thiệp của bạn ngay vào ngày hôm sau. Ai có thể giúp bạn làm được điều đó? Đó chính là Fedex.

8. Wal-Mart - Giàu nhất nhờ bán hàng rẻ nhất. Người sáng lập Sam Walton. Tập đoàn này đứng vị trí số một trong nền kinh tế Mỹ năm 2007. Hãng đã sử dụng các bước cải tiến trong hoạt động kinh doanh bán lẻ vào địa vị thống trị toàn cầu. Sản phẩm chính của Wal-Mart là tơ lụa, hàng gia dụng, hàng điện tử, tạp hóa. Doanh thu của hãng năm 2007 là 351,14 tỷ đôla và đạt lợi nhuận 11,28 tỷ đôla. Số nhân viên 1,14 triệu người.

9. Tập đoàn Toyota: Nhà cách mạng hàng đầu trong ngành sản xuất xe hơi ở kỷ nguyên toàn cầu hóa: Người sáng lập Kiichiro Toyoda. Tập đoàn này được đánh giá là đã thực hiện cuộc cách mạng về sản xuất sản xe ôtô trong thời đại toàn cầu hóa.

- Sản phẩm chính: Xe hơi gia đình, xe thể thao, xe tải, thiết bị công nghiệp. Tháng 3/2008, Toyota đạt doanh thu 245,6 tỷ đôla Mỹ và đạt 16,05 tỷ đôla lợi nhuận.

- Tổng số nhân viên 299.394 người.

Cùng với việc nắm một nửa quyền sở hữu Hãng Daihatsu, Toyota trở thành nhà sản xuất ôtô có lượng xe xuất xưởng lớn nhất thế giới vào cuối quý I/2007. Đây là một tập đoàn công nghiệp khổng lồ với doanh số hàng năm vượt hơn 100 tỷ đôla từ các hoạt động sản xuất ôtô, động cơ, thiết bị công nghiệp, nhà đúc sẵn... Các dòng xe hơi gia đình và xe thể thao của Toyota với các nhãn hiệu Lexus, Camry, Corona, Land Cruiser… là những nhãn hiệu hàng đầu luôn làm các đối thủ vị nể và người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng.

10. Sony: Walkman - Bồng bềnh trên từng bước đi:

- Nhà sáng lập Ibuka Masaru và Morita Akio. Tập đoàn này được đánh giá là thay đổi thị trường hàng điện tử dân dụng trên toàn cầu với các sản phẩm chính là thiết bị điện tử, phim ảnh, chương trình TV, thu âm nhạc. Doanh thu năm 2007 đạt 63.082 tỷ đôla.

Ba thập kỷ trước, những người Mỹ ưa chuộng đồ dùng công nghệ cao nếu muốn có một chiếc TV hiện đại sẽ luôn chọn nhãn hiệu Sony. Từ lúc được ra mắt vào năm 1968, chiếc TV Trinitron dùng ống phóng hình điện tử đã nhận được sự ca ngợi rộng khắp như là một sản phẩm tuyệt vời xét về mặt giá cả so với các TV truyền thống sử dụng đèn chân không.

Là một trong vài công ty lớn của Nhật Bản đã xâm nhập vào thị trường TV của Mỹ một cách mạnh mẽ trong khi những công ty quốc nội đã đa dạng hóa kinh doanh sang các lĩnh vực khác, Sony từ lâu đã nhắm đến việc mở rộng hoạt động kinh doanh ở xứ sở giàu có này. Họ đã không chậm trễ xây dựng thương hiệu một cách đúng đắn ở đây như một nhà cung cấp sản phẩm điện tử chất lượng cao và hiện đại. Hình ảnh rõ nét đến mức kinh ngạc trên bộ sản phẩm TV Trinitron của công ty đã giúp họ có được sự chú ý của đông đảo người tiêu dùng toàn nước Mỹ.

Tổng hợp